Hace bastante tiempo tengo una inquietud: ¿son necesarias las organizaciones como fueron pensadas? ¿Acaso no requerimos reinventar las formas de organización, no sólo para ser más eficientes, sino para hacer del trabajo algo con sentido y propósito? ¿Cuáles son los diseños que permiten acoger a las personas que ahí laboran y hacerlas sentir partícipes del proceso y, en especial, sacarles su creatividad y ponerla a disposición de la innovación que se requiere?

En estos tiempos uno de los cambios más destacados es cuánta organización se necesita para alcanzar objetivos. Las empresas, el Estado, la sociedad civil, se estructuran en organizaciones que aglutinan personas; les definen roles, dividen el trabajo, lo coordinan para cumplir un propósito, etcétera. Maximizar utilidades, prestar servicios, cumplir una meta social, son algunas de las motivaciones para crear organizaciones. Ahora, ¿cumplen los actuales diseños con sus propósitos? Yo diría que no. Las organizaciones son muy poco flexibles y, en consecuencia, adaptables a los cambios; las personas tienen poco espacio para su creatividad; no se genera innovación; los ciclos de vida son cortos. Por tanto no estamos ante un escenario muy optimista para la organización tradicional basada en el paradigma tayloriano.

No hace falta tener grandes estructuras organizacionales, sino más bien patrones de organización. Como señala el título, más falta hace organizarse que una organización. Fundamentalmente por algo muy singular del mundo actual: es necesario compartir. El mundo requiere del pensamiento complejo; eso quiere decir cambiar la cultura de trabajo. Las tecnologías de la información y comunicación (TICs) han hecho posible un mundo global, donde compartir es el antónimo de depredar. Cabe superar la competencia expoliadora y adentrarse en formas de compartir: nichos de negocio, mercados, información, proveedores, clientes, objetivos estratégicos, etcétera.

Para maximizar el potencial creativo y la capacidad de aprendizaje, es crucial que los directivos y ejecutivos comprendan la interrelación entre las estructuras formales y las redes informales autogenerativas. Las primeras son un conjunto de normas que definen las relaciones entre personas y tareas y determinan la distribución de poder. Los límites son establecidos por acuerdos contractuales que delinean subsistemas (departamentos) y funciones. Las estructuras formales están en documentos oficiales de la organización (diagramas organizativos, reglamentos, estrategias y procedimientos). Las informales son redes de comunicaciones fluidas y fluctuantes. La noción de red es la propiedad emergente de las nuevas organizaciones. La capacidad de estructurarse en forma de red y en relación con el entorno está constituyéndose en la clave. La fuerza de una organización -su flexibilidad, su potencial creativo, y su capacidad de aprendizaje- reside en la capacidad de generar redes en su interior y con su entorno. Juan Freire habla de la organización interfaz, que se acopla y desacopla con rapidez y ductilidad en torno a proyectos y objetivos.

Una red tiene dos componentes: personas y prácticas comunes tras un objetivo común. Las redes se encarnan físicamente en esas personas que se implican en una práctica común. Cuando entra en ella una persona, la red puede reconfigurarse; cuando se va, la red cambia de nuevo, o incluso romperse. En la organización formal las funciones y las relaciones de poder son más importantes que las personas, por lo que persisten en el tiempo aunque éstas cambien. La red permanece en el tiempo mientras el propósito que la aglutine esté vigente. Una red también funciona según unas reglas. Las que emergen de sus miembros. No hay acciones sin reglas. Pero las reglas son intrínsecas, maleables ante perturbaciones o cambios. ¡Ah! y son singulares a la red: no son necesariamente transferibles a otra. De ahí que la organización no debería ser una estructura permanente, sino una propiedad emergente.

Esta reflexión es importante para las organizaciones actuales, basadas en el conocimiento, en que la lealtad, la inteligencia y la creatividad son los activos más valiosos, los que creemos que mejor pueden potenciarse con un diseño organizacional en red.

* mlasagna@buengobierno.org